Quel bilan peut-on tirer de la fusion informatique BNP Paribas ?L’implémentation du nouveau système d’information a mobilisé mille personnes, de juin 2000 à juin 2002, et a coûté environ 400 millions d’euros. Six à huit mois d’études ont été nécessaires pour examiner les deux systèmes
existants, choisir les meilleures briques et réfléchir à l’interfaçage. Tout était à construire, dans une période particulièrement tendue avec les chantiers s’est toutefois an 2000 et déroulée euro. La dans fusion les délais, en dégageant les
synergies prévues. Soit près de 250 millions d’euros d’économies annuelles.Quels sont les grands axes de travail post-fusion ?Nous sortons aujourd’hui de cette ‘ déprime post-partum ‘. En tant que membre du Comex, le président Michel Pébereau m’a chargé de coordonner des projets transversaux. Pour réussir la
fusion, nous avons réuni les front et back offices. Après cette phase de synergies naturelles, nous lançons maintenant les moteurs de la transversalité, du partage et du ‘ cross selling ‘ pour prolonger l’envol
de la fusée. Pour la partie informatique, nous renforçons, depuis la mi-2002, notre gouvernance IT sur le modèle fédéral. Ce chantier s’achèvera en 2005.Comme autre source de gains de compétitivité, vous vous engagez dans les processus qualité…La production informatique s’est lancée très tôt dans la voie de la certification ISO 9000. Et, à l’issue de la période de fusion et des grands chantiers, l’industrialisation des études reprend. Si elle représente un moyen et non un
objectif, la démarche CMM permet d’améliorer le management de projets et les processus de développement. A l’horizon 2005, l’intégralité des équipes de développement du groupe devrait être certifiée au moins niveau 2. Avec, bien sûr, des exceptions.
Par exemple, notre filiale UCB est déjà niveau 3. Des gains de compétitivité extraordinaires peuvent être obtenus, à la hauteur de ceux réalisés pour la production il y a quelques années.Quelle est la part du recours à la sous-traitance ?L’appel à la sous-traitance se situe hors chantier exceptionnel entre le tiers et la moitié de l’effectif global. Nous recourons le plus possible à la TMA et au forfait, au détriment de la régie. Nous avons ainsi passé des
contrats avec trois grands acteurs de la prestation ?” dont GFI dans le Nord ?” pour qu’ils nous dédient des forces en province. A travers ces trois centres en ‘ nearshore ‘, nous
garantissons une charge de travail à une centaine de personnes. En contrepartie, nous obtenons des conditions de qualité et de coût préférentielles. Quant à l’offshore, nous l’expérimentons actuellement en Inde, dans l’Europe élargie et au Maghreb.
Dans notre secteur, guère plus de 10 ou 15 % des coûts et des charges informatiques peuvent être délocalisés. Toutefois, ce n’est pas aux entreprises françaises d’aller traiter directement avec les SSII indiennes. La réussite du modèle passe
par la capacité des grandes SSII hexagonales non seulement à gérer la part de sous-traitance délocalisable, mais aussi à être elles-mêmes certifiées niveau 4 ou 5.Vous présidez Euro Securities Partners, société commune avec le Crédit Agricole…BNP Paribas a estimé ne pas avoir la taille critique dans le domaine du traitement de la conservation des titres. Opérationnelle en 2004, la plate-forme commune avec le Crédit Agricole permettra de diviser les coûts de développement
par deux. Ce type d’usine de production logicielle suppose que les systèmes d’information soient bien urbanisés. Si la production est partagée, la partie distribution reste, elle, propriétaire et étanche. Le traitement sera transparent pour les
collaborateurs du réseau de détail et les clients. A l’avenir, nous sommes prêts à multiplier ce type d’initiative sur tous les sujets liés à la production à l’échelle de la France et, à terme, de l’Europe.
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