” Nous sommes arrivés à une situation où la brutalité est devenue la règle. “ C’est par cette affirmation sans concession que Jean-Louis Mutte, conseil en ressources humaines de longue expérience, a dépeint l’ambiance caractéristique de ces derniers mois.Et d’ajouter : ” Les DRH européens sont stupéfaits de la rapidité avec laquelle le changement des mentalités s’est effectué, les événements du 11 septembre n’ayant fait qu’accentuer une tendance déjà bien enclenchée. “L’emploi, considéré comme un coût, devient, pour trop de sociétés cotées, la variable d’ajustement. Cette dure réalité se retrouve dans les grands groupes, mais aussi dans les start up. Ce fut le cas pour Buz TV, jeune pousse spécialisée dans le développement de logiciels de knowledge management sur internet.“Nous avons été au c?”ur de la brutalité qui émane du marché. En deux ans, nous avons dû, par quatre fois, faire évoluer notre métier. Sur la même période, nous sommes passés de trois à vingt-cinq personnes pour redescendre à dix aujourd’hui, non sans de fortes négociations avec notre investisseur”, convient David Marteau, son directeur opérationnel.
Les DRH encouragent les réorganisations internes
Pour l’heure, les sociétés de services informatiques françaises ont échappé à cette brutalité. Elles affichent une attitude plus rassurante, tout en restant en alerte. François Dufaux, président du Syntec, affirmait récemment qu’il ne voyait pas, “pour l’instant, de restructuration importante. Cela n’empêche pas les réorganisations internes.”Une tendance que les baroudeurs des ressources humaines encouragent volontiers. Comme l’exprime Yves Corcelle, expert en gestion des potentiels et en recrutement, l’enjeu est de savoir gérer le capital humain. Ainsi, certaines SSII n’hésitent pas à utiliser la pause actuelle dans les embauches pour prendre en main l’employabilité de leurs salariés. La société de conseil Valoris, avec un millier d’effectifs, s’est attelée à cette tâche tout en s’orientant vers les besoins de ses clients.“Nous nous sommes organisés par “client team” d’une douzaine de personnes. Cette petite équipe se dédie à un client et doit être capable de répondre à ses attentes, quitte à ce que certains de ses membres évoluent. Par exemple, si l’on ne peut pas garder une personne comme consultant, elle pourra devenir directeur artistique. Ce changement de métier peut s’opérer par le biais de notre académie interne ou par un transfert de compétences”, explique Gérard Labonne, chargé de la communication. Cette nouvelle organisation a demandé au préalable à Valoris de procéder à l’inventaire des compétences de ses équipes.Chez Cril Ingénierie, société de services de cinq cents personnes, il s’agit surtout de réorienter les ingénieurs de la branche télécoms, où le taux d’intercontrats s’élève à 10 % des effectifs. “Nous les dirigeons vers d’autres départements où les recrutements se poursuivent”, insiste Isabelle Bortolaso, la DRH. Encore portées par la vague de projets lancés cette année, les sociétés de services misent aujourd’hui, en effet, sur l’optimisation des compétences et la rationalisation des emplois pour faire face à leur manque de visibilité à moyen terme
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