Décision Micro & Réseaux : Que s’est-il passé à la fin de l’an dernier, pour que vous annonciez des résultats aussi catastrophiques ?Georges Samenuk : Nous avons changé de modèle économique. Nous travaillons avec des partenaires, grossistes ou revendeurs à valeur ajoutée. Jusqu’à présent, nous prenions en compte les ventes réalisées par nos soins chez nos partenaires. Désormais, nous comptabilisons les ventes au client final. Cette modification a nécessité l’élimination de sept semaines de stock de logiciels… Ce qui s’est traduit par une baisse sensible du chiffre d’affaires. De nombreuses entreprises du logiciel ont adopté ce modèle depuis un an, voire plus. Nous l’avons fait en décembre dernier. Désormais, notre stock tampon est de quelques jours. Dès ce premier trimestre 2001, je vous assure que vous allez voir remonter nos ventes.À peine arrivé, vous lancez un programme de stock-options. Était-ce si urgent ?Les stock-options sont une nécessité. Nous sommes sur un marché où les bons éléments sont très recherchés. Nous devons faire tout notre possible pour les retenir, les motiver et même les attirer. J’ai donc lancé un plan de 10 millions de stock-options proposées au prix unitaire de 4,80 dollars [4,38 euros, Ndlr], alors que le cours actuel est à plus de 6 dollars [5,47 euros, Ndlr]. Tous nos employés vont pouvoir en bénéficier.Qu’advient-il de myCIO. com, votre offre antivirus et sécurité en ligne ?Elle a été intégrée à nos offres PGP Security et MacAfee afin d’en simplifier l’approche pour nos clients. Nous économisons ainsi plus de 10 millions de dollars. Et nous leur permettons de mieux s’y retrouver dans nos offres en ligne et hors ligne. Tout cela va dans le sens d’une plus grande efficacité.Envisagez-vous la filialisation de certaines de vos divisions ?Il y a un an, la stratégie de Network Associates consistait à scinder nos quatre activités principales, MacAfee, Magic solutions, Sniffer et PGP Security, en quatre sociétés indépendantes, avant de les introduire en Bourse. Ce qui a entra”né une certaine concurrence entre nos divisions et un climat contraire à la bonne marche des affaires. Nous avons changé d’orientation et décidé de conserver ces entités au sein de la même société. Nous avons même ?”uvré pour qu’il y ait une meilleure coopération au niveau de l’encadrement.Quels sont les changements à prévoir en Europe ?Les principaux changements ont déjà été réalisés. Comme nous l’avons fait aux États-Unis l’an dernier, nous avons réorganisé au mois de janvier nos équipes asiatiques, européennes et d’Amérique du Sud par spécialité, par centre de profit et par marque. Traditionnellement, nos employés travaillaient sur l’intégralité de notre offre. En concentrant nos efforts, nous espérons mieux satisfaire nos clients tout en améliorant notre productivité.Quelles sont vos chances de réussite ?Je ne suis pas là pour sauver la société, mais pour la faire cro”tre. Je suis optimiste. Nous avons de très bons produits, de nombreux clients, un marché en pleine expansion. Nous disposons de plus de 600 millions de dollars de trésorerie, soit presque autant que notre chiffre d’affaires. Et nous allons continuer à faire des économies. Nous possédons quelque 78 sites différents dans le monde. C’est beaucoup trop. Je vais donc fermer des sites et regrouper les collaborateurs, notamment aux États-Unis. J’ai d’ailleurs promis à la communauté financière que nous redeviendrons rentables dès le second semestre de cette année.
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