En 1989, une dizaine de personnes, toutes concernées par la décision de Renault de lancer son organisation par projet, créent le Club de Montréal. Ce dernier allait devenir, pour elles, l’indispensable lieu de réflexion sur la façon
la plus rapide et la moins coûteuse de mener des projets. En 2004, le groupe réunit vingt-deux membres individuels : dirigeants d’entreprise, directeurs de projets industriels, chercheurs, consultants… Parmi eux, François Jolivet, ancien
responsable de très grands projets en particulier pour Spie-Batignolles, a bâti son expérience sur les cinq continents. Il livre à 01 Informatique certaines de ses réflexions.01 Informatique : Selon votre propre expérience et les échanges avec les autres membres du Club de Montréal, quelles évolutions récentes ont le plus d’impact sur le management de projet ?François Jolivet : La réalité du marché est devenue beaucoup trop complexe. En particulier pour que seule la direction d’une société puisse la percevoir précisément. En parallèle, les directions métier n’ont qu’une
vue partielle du marché. Enfin, les employés connaissent parfaitement la réalité du terrain.S’agit-il d’une théorie à laquelle les entreprises vont devoir adhérer ou d’une tendance déjà réelle ?C’est une réalité. Le cas le plus impressionnant est celui du redressement de Nissan. Carlos Ghosn, envoyé par Renault dans cet objectif, s’est appuyé sur le middle management à qui il a expliqué dans quel axe
il voulait redresser l’entreprise. Dix équipes transverses se sont mises en place pour travailler sur dix sujets sur lesquels il fallait agir. Il en est sorti un plan de plus de cinquante mesures concrètes.Comment cela se traduit-t-il au travers du système d’information ?Les solutions ne naissent pas des données, mais des interactions entre équipes. Le système d’information doit, à la fois, être simplifié et plus réparti. Seules les données fondamentales doivent s’y trouver. Les grandes bases de
données centralisées disparaissent au profit d’environnements distribués et décentralisés, contenant des informations beaucoup moins nombreuses, mais plus pertinentes. Et certaines doivent rester proches du terrain.Selon vous, l’informatique serait même devenue un obstacle à la réactivité des entreprises ?Tout à fait. Elle reste efficace pour les tâches répétitives. Les caisses enregistreuses d’un hypermarché, par exemple. Mais ce qui fait la performance du magasin, c’est la réactivité du chef de rayon. Il doit disposer des données
de base via un système d’information simple et distribué, qui lui permette de s’adapter.Pourtant, la tendance est à une informatisation de plus en plus poussée des processus ?Les clients des grandes entreprises veulent des produits personnalisés. On fabrique donc à la demande. Il faut, évidemment, un système d’information, mais qui laisse l’initiative aux opérateurs et les responsabilise. Les décisions
ne doivent plus être centralisées. Et il faut favoriser la communication pour résoudre la multitude de petits problèmes courants.
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