Quel est le challenge le plus important pour les e- managers en France ? Constituer des cyberentreprises performantes pour et avec des cybernautes ou rendre performantes dans le cybermonde les entreprises de “la vieille économie”, avec monsieur ou madame Tout-le-monde ?
La sagesse est de reconnaître que c’est le deuxième terme qui constitue l’essentiel. Car, pour les e-managers, les problèmes managériaux de la technique et des systèmes d’information de l’e-business sont certes importants, mais ils sont secondaires par rapport à ceux que pose la gestion conjointe des organisations et des ressources humaines. D’où la nécessité, pour les e-managers ordinaire, de maîtriser l’art de l’innovation sociale afin d’apprendre à leurs collaborateurs ordinaires à vivre et à travailler ensemble de manière efficiente dans une organisation productive qui sera bouleversée. Il y a là un travail qui demande à la fois une solide technicité, une bonne capacité à négocier et beaucoup de doigté.
Les e-managers savent – en principe – que la “knowledge enterprise” ne peut être le fait des seuls systèmes techniques de gestion de l’information et de la communication. Ils savent que tous les forums, ou “chats”, ou les logiciels de Travail coopératif peuvent être mis en place à grands frais et, pourtant, donner des résultats fort médiocres. En effet, les partages d’informations, les communications et les coopérations finalisées ne fonctionnent avec efficacité et à moindre coût que si les usagers de ces techniques ont envie de les utiliser suivant ces finalités.
Ainsi, le processus d’“internettisation” de nos entreprises requiert une mutualisation et une coopération au service d’une grande mobilité. Mais de telles propriétés attendues des fonctionnements collectifs ne peuvent être durablement obtenues sans établir de solides règles du jeu entre les acteurs concernés. En effet, on ne voit pas comment elles pourront être convenablement atteintes sans que s’instaurent la confiance et la stabilité de liens sociaux.
C’est là, autour de l’établissement et de la définition du contenu d’un ensemble de règles, que réside le plus fort challenge de l’e-manager. Car c’est autour de lui que se fait la stabilité du mouvement ou le mouvement de la stabilité. Cela suppose que, dans le mouvement, ces ensembles de règles constituent continuellement des systèmes de repère qui, à la fois, fassent sens pour les partenaires de l’entreprise projetés dans un avenir incertain et qui assurent des “relations d’équivalence” avec les systèmes de repère anciens, qui eux-mêmes faisaient sens dans le monde dont ils procédaient.
Si être un e-manager, c’est faire face à un business de rupture sur ses marchés, l’art d’un e-manager sera donc, avant tout, de savoir gérer les contraintes de continuité que lui impose la présence des humains. C’est-à-dire de faire, pendant de nombreuses années, du neuf avec du vieux, à savoir de la cyberactivité avec des “précybercollaborateurs” et des “précyberconsommateurs” .(*) [email protected]
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