Pour garder les meilleurs éléments, il faut les distinguer, les récompenser, leur montrer qu’on les apprécie, leur dire que leur apport est essentiel. Parole de Peter Weddle, éditeur des Weddle’s Newsletters, guide et directeur, un expert américain en ressources humaines. La situation sur le front de l’emploi a beau s’être dégradée en Amérique ?” l’heure est plus aux licenciements qu’aux recrutements massifs ?” les efforts produits pour fidéliser les salariés hors pairs sont toujours d’actualité.Ainsi se propagent des systèmes d’évaluation des performances des salariés pour identifier les meilleurs… et les pires éléments. Une fois de plus, l’exemple vient de General Electric. Cinq ans plus tôt, le PDG de l’époque Jack Welch introduisait le système du “20-70-10 “. Les cadres doivent évaluer parmi leurs troupes les 20 % les plus performants, les 70 % dans la moyenne et les 10 % les moins bons. La fourchette haute sera richement récompensée en bonus et stock-options, la fourchette basse doit très vite rectifier le tir sous peine de renvoi.
Programme de notations
Les compagnies high-tech, Microsoft, Cisco, Sun ont vite suivi le mouvement et mis au point leur propre programme de notations. Les employés de Microsoft sont classés de 1 à 5. Et ceux d’Intel, une fois par an, sont placés dans trois catégories : éclatant, bon, peut mieux faire… par leur responsable hiérarchique, avec plus de 300 observations faites par les cadres, les collègues et l’employé lui-même. Les premiers de la classe sont récompensés par des stock-options et des améliorations de revenus.Cette année, du fait du ralentissement de l’économie, explique Tracy Koon, directrice des affaires publiques, la hausse a été réduite de moitié. Mais la direction d’Intel a tenu à maintenir une relative distinction des bons éléments, tant la cause paraît importante.Dans les petites entreprises, les start-up, les finances sont plus serrées. Il n’empêche ! On essaie malgré tout d’offrir un traitement spécial aux stars. Lisa Bettinger, chief talent officer de Marketswitch, un fabricant de logiciels de marketing de 102 salaries, met en avant les “bons pour un repas en ville”, pour les meilleurs. Leur nom est écrit sur “le mur de la gloire” dans l’entreprise et on parle d’eux durant la pizza ou le repas mexicain, offert par la maison chaque vendredi.Pour retenir ses troupes, il faut aussi savoir offrir à l’ensemble du personnel des avantages matériels, qui créent un environnement agréable. Chez Marketswitch, c’est le rôle rempli par la fiesta du vendredi, ou la journée “j’emmène mon chien au travail”, une fois par mois.
Excursions
Chez l’israélo-californien Commtouch, hébergeur de courriers électroniques, le parc de Mountain View où est installée la société est l’attraction majeure. Les employés s’y rendent en navette, pour y exercer leur sport préféré et y déguster tous les jours un repas gratuit, offert par la maison. Les effectifs de Commtouch ont été réduits de moitié à 200 personnes, explique Michael Harding, le responsable marketing. Mais la direction s’est accrochée à ces largesses quotidiennes, pour maintenir le moral des troupes.Dans les grands groupes, les privilèges sont plus conséquents. Au siège de Cisco Systems, on a ouvert un centre de garde d’enfants, équipé d’un système ultra sophistiqué de caméras internet, permettant aux parents de regarder de loin leurs chers petits.Chez Intel, la direction essaie d’organiser les tâches de la manière la plus souple possible. Certains employés peuvent travailler chez eux, d’autres réduisent leur temps de transport en allant dans les bureaux satellites de San Francisco. Pour aider les habitants du nord de la ville et ceux de la baie Est, le groupe a ouvert de nouvelles antennes, plus près des habitations. Intel a aussi organisé une bourse interne des emplois. Lorsque des postes disparaissent chez Intel, les intéressés sont placés dans un pool maison. Le temps de retrouver à lintérieur du groupe un nouveau poste.
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