Quels étaient les enjeux de la mise en place de SAP, achevée en 2001 ?Nous sommes un équipementier automobile de mille cinq cents personnes, qui, en 1997, disposait en France d’un système informatique centralisé. Cet ensemble fonctionnait sous VMS de Digital, en mode caractères, avec des progiciels peu évolutifs qui auraient nécessité des développements spécifiques pour s’adapter à l’an 2000, à l’euro, à internet et au travail collaboratif. Nous avons décidé de ne plus faire évoluer notre système et de nous tourner vers un progiciel de gestion intégré ?” solution qui se répandait à l’époque. SAP dominait chez les constructeurs automobiles et leurs principaux fournisseurs. Le projet s’est déroulé d’octobre 1998 à juin 2001 pour nos six usines et notre siège en France. L’opération s’étendra à nos deux sites étrangers en 2003 ou 2004 et servira de test pour une montée en version du progiciel dans l’Hexagone.Le passage à un progiciel de gestion intégré a-t-il constitué un bouleversement ?Il a fallu acquérir la rigueur indispensable à son emploi. Et celui-ci, utilisé par cinq cent cinquante personnes, a demandé une prise en main importante en raison de sa richesse fonctionnelle. Pour uniformiser son utilisation, nous avons tenu à conserver ses fonctions standards, ce qui nous a parfois conduits à modifier notre organisation. Le progiciel a commencé de fonctionner à l’usine de Brioude en mars 2000, où sa stabilisation a demandé trois mois, alors que nous en prévoyions un seul. En effet, nous avons dû faire face à un incident majeur, provoqué par un dysfonctionnement de la gestion de production. Nos partenaires ont mis deux mois à le régler, alors qu’il existait pourtant un correctif. L’installation dans les autres usines s’est étalée sur un an.Quels sont les facteurs qui ont favorisé la réussite du déploiement ?Le succès de l’opération est avant tout la conséquence de l’implication de la direction générale de la Snop, qui en a fait un projet d’entreprise. Elle se réunissait chaque mois avec les directions d’usine au sein d’un comité de pilotage et d’un comité de déploiement. Résultat : l’expérience des uns préparait celle des autres. Chaque usine disposait de son propre chef de projet utilisateur connaissant son organisation et ses hommes, tandis que notre équipe informatique intervenait directement sur le terrain. Ce qui a resserré ses liens avec les différents sites et lui a fait acquérir une connaissance approfondie du progiciel. CSC Peat Marwick nous a accompagnés d’octobre 1998 à mars 2001, jusqu’au basculement de la première usine. Notre équipe informatique a alors pris le relais. En ce qui concerne les fournisseurs, nous sommes très vigilants sur les produits qu’ils nous vendent et sur leur collaboration. C’est en les voyant forger que nous savons si ce sont de vrais forgerons.Avez-vous tiré parti de cette expérience pour le passage à l’euro, terminé en 2001 ?Le projet euro a débuté en juillet 2000 et s’est terminé en septembre 2001. Nous y avons mis les moyens : un chef de projet y a travaillé en 2001 à plein temps, ainsi qu’un ingénieur système à mi-temps. Nous avions un comité de pilotage associant toutes les grandes fonctions de l’entreprise et rapportant au comité de validation, constitué de la direction générale et des directeurs d’usine. Le mécanisme de conversion du progiciel Scala, utilisé dans une filiale étrangère, a nécessité l’intervention de son éditeur. Bien que, chez SAP, la conversion ait été plus industrialisée, il nous a fallu l’aide d’une société extérieure et avoir recours à l’éditeur allemand pour identifier les correctifs à appliquer. Les échanges au sein du club des utilisateurs de SAP nous ont aussi été utiles. La mise en place de SAP et de l’euro étant achevée, l’année fiscale 2002, débutée en juin 2001, est en quelque sorte une période de consolidation et de fiabilisation du système d’information et des processus et procédures qui y concourent.Comment allez-vous utiliser la pause actuelle dans vos projets ?Nous voulons être au plus près de la stratégie de nos clients : réduction des délais de fabrication, production à la commande et extension du travail collaboratif ?” places de marché et maquette numérique. Nous travaillons aux prérequis de la mise en place d’outils de gestion de la chaîne logistique globale : les indicateurs de suivi, la continuité de l’organisation, l’infrastructure de télécommunications nécessaire, l’extension de l’EDI à nos fournisseurs. Ce sont des sous-projets à retour sur investissement rapide.Les constructeurs automobiles vous incitent-ils à participer à la place de marché Covisint ?PSA et Renault nous ont poussés à participer à des projets pilotes d’enchères inversées et d’appels d’offres dans le cadre de Covisint. Nous voulons en faire partie, car il serait trop risqué d’en être absent. De plus, nous souhaiterions aussi, via ce carrefour d’échange, créer avec nos fournisseurs une communauté pour mieux satisfaire nos clients.
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