Début 1999, la division micro d’IBM perd 1 milliard de dollars. Juste après l’annonce de cet incroyable déficit, Lou Gerstner, PDG d’IBM, prédit la mort du PC. Pendant des mois, les rumeurs les plus folles courent sur l’avenir de la division micro. Elles culminent en septembre, quand près de deux mille personnes sont licenciées au cours d’une gigantesque restructuration de la division. Mais IBM rassure : il n’abandonnera pas la micro, même s’il peine sur le marché.
Début 2000, la micro perd encore 557 millions de dollars. Mais ça va mieux. Une nouvelle gamme, plus ambitieuse, va faire son apparition. Son nom : Netvista. Son rôle : relancer IBM sur le PC de bureau et préparer l’ère de l’après-PC. Mais c’est encore sur fond de rumeur ?” cette fois, d’une fusion avec Dell ?” que David Thomas, vice-président et directeur de la division micro d’IBM (Personal System Group), s’explique sur sa stratégie.01net. : Il y a un an, votre PDG faisait sensation en déclarant la mort du PC. Depuis, vous multipliez les annonces. Essayez-vous de réparer une gaffe ?
David Thomas : Pas du tout. Nous avons même été les précurseurs d’une tendance. Mais je voudrais d’abord préciser la vision de Lou Gerstner. Il a simplement dit que le PC de bureau ne serait plus le point dominant de l’informatique. Que, désormais, ce serait le réseau. Cela ne signifie pas que le PC va disparaître, mais qu’il ne sera plus le point central des préoccupations informatiques. C’est de cela qu’il est question. Et, aujourd’hui, il n’y a plus de débat là-dessus. Tout le monde s’accorde à dire que le réseau est le nouveau point central.Vous avez encore perdu un demi-milliard de dollars dans la micro. Allez-vous abandonner cette activité ? Ce n’est pas parce que nous pensons que le PC est mort que notre engagement a changé. La micro représente près de 20 % de notre chiffre d’affaires. Elle a participé pour 40 % à la croissance d’IBM. Les PC représentent encore 65 % de la dépense informatique. Si nous voulons peser sur ce marché, nous devons être dans la micro. Notre seul problème, c’est la rentabilité. Notez toutefois que les pertes annoncées concernent uniquement le matériel. Chez Compaq, Dell et les autres, tout est agrégé : services, logiciel, revenus financiers, etc. La division micro d’IBM, elle, ne s’occupe que de la vente de matériel. Si nous avions à notre tour agrégé les activités périphériques, nous serions profitables.La micro ne serait-elle qu’un moyen de vendre du service, la rentabilité passant au second plan ? Je reste très concerné par la rentabilité de ma division. Mais il devient très difficile d’être rentable en ne vendant que du matériel. Même chez les concurrents, on constate que les marges sont, au mieux, de 3 ou de 4 %. En ce moment, par exemple, Dell parle de tout sauf de PC ?” stockage, boîtes noires Internet, serveurs spécifiques, etc. Les réels profits proviennent donc, le plus souvent, de tout ce qui entoure le PC, notamment le service.En quoi la nouvelle gamme Netvista différencie-t-elle IBM de ses concurrents ? Netvista est une gamme très large, qui va du PC de bureau traditionnel au terminal d’accès Internet. Les produits sont nombreux. Nous avons racheté Whistle pour nous doter d’une offre de ” boîtes noires ” optimisées pour une seule tâche. Nous avons travaillé avec Microsoft pour faire un serveur de cache avec une version enfouie de Windows 2000. Nous disposons aussi de produits sous Linux. L’objectif est de proposer toute une gamme de postes de travail qui soient plus faciles à utiliser, à connecter et à personnaliser dans l’environnement du client. Nous sommes persuadés que la simplicité va l’emporter.Il n’empêche ?” standard oblige ?” que vos PC Netvista restent complexes. N’innove-t-ils pas simplement sur le design et le marketing, comme l’iMac ou l’iPaq ? Les PC Netvista présentent, il est vrai, une ergonomie accrue et un design amélioré. Mais la gamme compte aussi un client allégé pour les centres d’appels ou de réservation, qui offre un coût total de possession moindre. Une partie de Netvista peut être considérée comme du design, une autre comme du marketing. Mais l’ensemble est tourné vers le client et la façon dont il exploite le poste de travail. On peut posséder le meilleur PC, mais si l’on n’a pas l’application, le service ou l’administration ?” en un mot, la solution ?”, cela ne présente aucun intérêt. Et c’est là notre force.Que pensez-vous de la course-poursuite entre AMD et Intel ? Ils nous compliquent la tâche. Il devient de plus en plus difficile d’anticiper la sortie de nouveaux processeurs et d’établir des calendriers pour les machines. Mais c’est comme cela. Il faut vivre avec. Alors, nous essayons de travailler avec eux de la façon la plus proche possible. Je remarque seulement qu’il existe désormais un segment du marché où l’on a atteint un niveau de performances suffisant. Pour une application commerciale, par exemple, passer de 500 à 600 ou à 800 MHz ne change rien. AMD et Intel devront de plus en plus justifier l’intérêt de leurs puces. C’est pour cela que nous plaidons pour davantage de simplicité et pour un cycle de vie plus long.Est-ce grâce aux brevets récoltés à travers les différents accords avec Dell que vous avez pu basculer dans la vente directe ? Nous avons fait beaucoup de benchmarking par rapport à Dell. Nous avons utilisé certains de leurs trucs. Mais ce n’était pas la clé de nos accords. Un micro est constitué à 99 % de composants standards. La vente de composants est très rentable ?” en témoigne le succès d’Intel et de Microsoft. IBM étant un grand fournisseur de composants et de services, il peut donc aussi en profiter.Alors, pourquoi être venu si tard à la vente directe ? Nous nous sommes d’abord fixé comme priorité les grandes entreprises, notre c?”ur de cible. Aujourd’hui, près de quatre cent cinquante clients préfèrent travailler directement avec nous. Pour les autres clients, nous avions besoin d’une approche différente : les quantités commandées ne sont pas les mêmes, les logiciels non plus. Il était donc important de réduire les coûts de notre chaîne logistique. C’est pour cela que nous n’avons commencé qu’à partir de l’été dernier aux Etats-Unis. La Grande-Bretagne a suivi en fin 1999. Quant à la France, l’activité devrait démarrer au deuxième ou au troisième trimestre de cette année.Pourtant, il y a un an, vous pensiez que 70 % des PC seraient vendus en indirect, avec une grande valeur ajoutée apportée par le réseau de distribution…Le réseau de distribution est toujours important. Il y a toujours un large pourcentage du marché servi par le réseau de distribution. Et, à l’échelle globale, en comptant les pays d’Asie ou d’Afrique, cela restera ainsi pendant des années. Il faut seulement que l’on s’entende sur tout ce qui peut être fait par les distributeurs entre la commande et la livraison. Installation de logiciels, personnalisation, centres d’appels… Tout cela peut être fait par les revendeurs. Il y a une réelle valeur ajoutée là-dedans. Dell l’a compris. Il utilise de plus en plus de distributeurs.Finalement, vous faites comme Compaq : après avoir ménagé le réseau de distribution, vous lui demandez de justifier sa valeur ajoutée…Il est vrai que, comme Compaq ou HP, notre stratégie qui passait à 100 % par le réseau de distribution. Aujourd’hui, cette stratégie n’est plus compétitive. Pour créer de la valeur, il faut un modèle économique différent. Le réseau doit donc jouer un nouveau rôle. Mais, à la différence de Compaq, nous n’avons pas annoncé de choses que nous ne pouvions pas faire. Et nous n’avons pas dépensé des millions en acquisitions et en restructurations.
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