Nous avons vu s’écrouler le géant de l’énergie Enron, puis le géant des télécoms Worldcom, nous avons assisté à la débâcle du cabinet de conseil Arthur Andersen… Bref, la confiance du public dans les grandes entreprises est au plus bas. Qu’est-il possible de faire pour retourner la situation ?Nous avons besoin de deux choses, d’abord que les scandales s’arrêtent. La Bourse ne peut en supporter plus. Ensuite, il faut que les gens qui se sont mal conduits soient punis. Et que les entreprises montrent leur capacité à se réformer : elles doivent créer de nouveaux conseils d’administration réellement indépendants et être plus transparentes. Certains ont dit qu’il y avait seulement quelques brebis galeuses à éliminer. Je ne suis pas d’accord : d’abord cela fait beaucoup de brebis galeuses, ensuite pourquoi n’ont-elles pas été découvertes plus tôt ? Parce que le système leur a permis de se dissimuler. L’environnement économique, Wall Street, les médias ont exercé d’immenses pressions sur les PDG pour sortir d’énormes niveaux de croissance que les sociétés ne pouvaient pas fournir. Pour changer tout cela, il faut volontairement changer l’entreprise. Et je ne pense pas qu’une nouvelle loi puisse suffir. Vous ne pouvez pas légiférer sur les questions morales ou sur l’état d’esprit.Le divorce en cours de Jack Welsh, l’ancien PDG de General Electric, nous a permis d’en savoir plus sur les privilèges accordés aux patrons, même quand ils sont à la retraite. Il dispose d’un usage à vie des avions de General Electric et d’un appartement à New York. Y voyez-vous une exagération ?Dans certains cas, c’est aller trop loin. Et c’est en partie la faute des réformateurs de l’entreprise qui ont voulu lier l’octroi de stocks options aux résultats financiers de la société. Si le PDG crée beaucoup de valeur, c’est bien de le récompenser. Mais il y a eu des excès. Et c’est encore plus ennuyeux lorsque l’argent gagné est justifié par des résultats financiers faux. Il va y avoir un retour à plus de modération, et on portera sans doute plus d’attention aux retraités : est-ce qu’on peut réellement justifier l’usage d’un avion pour un patron retraité ?Que pensez-vous de la loi américaine (Sarbanes-Oxley) adoptée cet été à propos de la délinquance des cols blancs ? Un faux rapport financier pourrait entraîner vingt ans de prison…C’est important pour la crédibilité du système. Nous devons tous être traités également. Les PDG doivent payer comme les voleurs dans la rue. Il n’y a pas de classe de PDG privilégiés, au-dessus de la loi. Les investisseurs ont besoin de savoir que le jeu est juste.Vous côtoyez des PDG tous les jours. Comment se sentent-ils en ce moment ?Le PDG typique est en train de repenser sa corporate governance [gouvernement d’entreprise, ndlr]. A-t-il en place les bons administrateurs ? Le New York Stock Exchange vient d’émettre de nouvelles règles du jeu sur l’indépendance des administrateurs. Ils ne peuvent être d’anciens cadres de la société, ni de grands fournisseurs de l’entreprise. Le scandale Enron a changé la perception des choses. Chez Enron, vous aviez un médecin administrateur qui recevait des millions de dollars de dons d’Enron pour son hôpital. Il ne pouvait être réellement indépendant. Aux États Unis, l’habitude était de placer dans son conseil d’administration les amis du PDG, des personnalités qui présentent bien, d’anciens politiciens, des présidents d’université. Ils arrivaient le matin pour le conseil, on leur faisait une rapide présentation, ils mangeaient et on les renvoyait chez eux… À dans deux mois. Mais la donne a changé. L’administrateur doit aujourd’hui réellement travailler, il peut être poursuivi en justice par les actionnaires. Alors, des tas d’administrateurs se demandent si cela vaut le coup d’en être. Il faut solliciter quatre à cinq fois plus de gens aujourd’hui pour parvenir à constituer un conseil d’administration.Vous êtes vous-même PDG de votre entreprise. Quel est l’impact de l’économie sur son évolution ?Très clairement, nous marchons mieux en période de croissance de l’économie. Mais il y a toujours trois secteurs qui fonctionnent bien. D’abord les fusions et acquisitions comme le dossier Hewlett-Packard/Compaq sur lequel nous travaillons. Il y a aussi la corporate governance : nous avons un déluge de demandes sur le sujet. Et puis le développement des leaders. On ne va plus chercher ailleurs un Lou Gerstner, comme IBM l’avait fait. On préfère miser sur des cadres venus de l’intérieur.Vous vous développez à l’international. Pourquoi vous intéressez-vous à la France ?Nous devons devenir global. Nous avons regardé les marchés à l’extérieur des États-Unis. La France a une économie vibrante et des entreprises en plein changement, de plus en plus internationales. Nous sommes aussi présents en Grande-Bretagne et notre prochaine étape sera l’Allemagne, pour être présent dans les trois piliers de l’Europe.*à New York
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