Du marketing aux achats, l’informatique de PSA Peugeot Citroën calque l’organisation du groupe.
Raccourcir le temps de mise sur le marché, est-ce votre principal défi ?Non bien sûr, même si au cours des quatre dernières années nous avons lancé neuf modèles de véhicules et que nous en concevrons vingt-cinq au cours des quatre prochaines. Nous devons avant tout réduire la durée du cycle de développement, tout en conservant la qualité, un coût attrayant, la personnalisation et la compétitivité. Il nous faut aussi pouvoir supporter la croissance. En effet, nous avons dû faire travailler davantage l’outil industriel, en augmentant le rythme quotidien et en ouvrant les usines pendant les congés et les week-ends. Ce qui demande une très forte disponibilité des systèmes d’information. En fabrication, notre contrat d’engagement garantit un maximum annuel de quatre heures d’indisponibilité de l’informatique pour chaque application. Nous devons ensuite nous assurer que notre coopération avec Renault, Fiat, Ford, BMW et Toyota pour la fabrication de pièces ou de véhicules, réussisse. Sans oublier, enfin, de prendre en compte l’internationalisation. Nos développements en Amérique du Sud, en Chine et en Europe de l’Est requièrent des systèmes d’information capable de traiter des opérations mondiales.Au côté de la demande industrielle, existe-t-il une stratégie client ?Il existe une évolution de fond importante par rapport à nos clients. Aujourd’hui, nous voulons accroître la part de la communication ciblée afin d’optimiser les moyens commerciaux. Ce qui nécessite une connaissance plus fine des clients, via tous les canaux. Nous sommes d’ailleurs en train de rapprocher le système d’information de notre société de financement et les systèmes commerciaux, qui étaient séparés.En tant que DSI, quel est votre rôle ?L’informatique est un outil au service de la stratégie de l’entreprise. Le rôle de la direction des systèmes d’information consiste à décliner cette stratégie avec les directions opérationnelles et à réguler l’ensemble des développements. Il faut parfois accélérer, et parfois freiner, selon la capacité des utilisateurs à assimiler les changements. Nous cherchons à améliorer la productivité des hommes, et non à réaliser des prouesses techniques. Mon action est alignée sur les préoccupations du groupe. L’organisation que j’ai mise en place se calque sur les cinq processus majeurs du groupe : la conception produit process ; l’industriel et la fabrication ; le commerce, la distribution, le marketing ; le financement ; la gestion, le personnel, les achats. A chacun d’eux correspond une “business unit”, chargée de comprendre les besoins, puis de développer, d’industrialiser et de maintenir les systèmes. Vient ensuite la production sur les sites, assurée de façon mutualisée par une direction unique, en charge de l’infrastructure. Cela permet de réaliser des économies d’échelle en normalisant des outils comme la messagerie, les postes de travail ou l’annuaire.A quel niveau interviennent les compétences purement informatiques ?Trois appuis transversaux complètent ce dispositif. D’abord, des experts qui assurent la coordination de nos actions e-business et s’occupent de la stratégie “make or buy” afin de piloter la sous-traitance et de ne pas la subir. Ensuite, nos deux centres de compétence ?” l’un sur SAP pour l’urbanisation globale des projets et rassemblant les meilleures pratiques, et l’autre sur les aspects intranet/extranet. Une troisième équipe, enfin, mesure la qualité des applications par des enquêtes mensuelles de satisfaction auprès d’utilisateurs. Cette entité s’occupe aussi des problèmes de planification, de suivi et de contrôle budgétaire en vue de préparer notre plan de développement. Par ailleurs, nous gérons les achats informatiques en commun avec la direction des achats et notons la qualité des fournisseurs.A quel stade prenez-vous en compte l’utilité et la rentabilité des besoins exprimés ?Un plan pluriannel fixe l’enveloppe consacrée au développement de nouvelles solutions. Nous gérons environ trois cents projets par an. Les directions opérationnelles expriment leurs besoins, qui sont consolidés par chaque responsable des systèmes d’information. Ils sont examinés selon leur intérêt par rapport aux métiers, et, pour toutes les opérations importantes, avec un calcul de rentabilité des capitaux investis. Cela est ensuite présenté à un organisme d’arbitrage, qui représente les points de vue des utilisateurs, du comité exécutif et de la stratégie de l’entreprise, de la direction financière et de la direction des systèmes d’information.
