Présente dans neuf pays, 3i Group, l’une des premières sociétés de capital-risque européennes, a déjà investi près de 18,5 milliards d’euros dans plus de 13 000 entreprises. La branche française du groupe d’origine britannique a versé quelque 72 millions d’euros à fin mars 2001, dont 60 % consacrés à des premières levées de fonds.
Le Nouvel Hebdo : On dit que 3i est l’un des capital-risqueurs les plus durs, en terme de valorisations comme de méthodes de gestion…Clément Cordier : Dans les 12 derniers mois, nous avons fait nommer 9 nouveaux dirigeants (2 seulement étaient en position d’échec), 8 directeurs financiers, 21 administrateurs indépendants, sur les 32 sociétés que nous détenons en portefeuille. L’exécution devient primordiale, et les inventeurs passent la main aux gestionnaires au fur et à mesure du développement d’une start-up. Le rôle des conseils d’administration devient, c’est vrai, essentiel. Quant aux valorisations, elles suivent la loi du marché. La chute est de 50 à 70 % en moyenne pour nous. C’est parfois plus brutal : dans les télécoms, un prospect qui cherchait des fonds en septembre sur la base de 100 millions d’euros vient de nous recontacter avec une estimation à 5 millions.Vous intéressez-vous aux jeunes pousses en difficulté ? Toutes les start-up sont en position de redressement, car elles ne sont pas rentables. Globalement, l’environnement est négatif. Deux éléments positifs, toutefois : l’esprit d’entreprise ne semble pas affecté, et il y a beaucoup d’argent à investir. Un rebond très rapide peut être possible, dès septembre, dans le capital-investissement et peut-être en Bourse.Certains fonds de capital-risque ont eux-mêmes des soucis financiers. Une opportunité ? Un certain nombre de petits fonds vont en effet disparaître. La reprise de certains d’entre eux peut effectivement être en mesure de nous intéresser. Nous sommes à l’écoute, des portefeuilles comme des équipes.Etes-vous adepte du full ratchet ? Oui, bien sûr. Mais elles ne peuvent être activées qu’en cas d’échec. Néanmoins, il est démotivant de laisser seulement 10 à 25 % du capital aux managers et salariés. Nous avons aussi appliqué des clauses liquidatives préférentielles évitant aux managers de réaliser une plus-value alors que les financiers perdaient leur investissement.Certains vous reprochent d’étrangler les entrepreneurs…Ce qui était scandaleux, c’est les plus-values réalisées alors que l’entreprise allait à l’échec. Aujourd’hui cet état de fait n’a heureusement plus cours.Comment parvenez-vous à inciter les sociétés à faire des économies ? Nous disons simplement ” Arrêtez, ou nous ne réinvestissons plus “. Et nous regardons tout. Les déplacements en classe éco sont amplement suffisants. Un directeur financier peut parfois se passer d’un comptable. On descend ligne par ligne. Mais c’est le board qui décide de tout cela, nous ne faisons que donner l’impulsion. Et puis nous essayons de trouver des substitutions aux coûts fixes. Quand les actionnaires jouent bien le rôle d’apporteurs d’affaires, cela permet d’éviter d’ouvrir des bureaux dispendieux à linternational.
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