Qui dit projet informatique dit budget informatique. Ce dernier fait aujourd’hui l’objet d’une attention toute particulière de la part des directions informatiques. S’il n’est pas, parfois, leur bête noire. Depuis quelques années ?” et plus encore en période de ralentissement économique ?”, les DSI sont préoccupées par la maîtrise des coûts du système d’information. Qu’est-ce qui va contribuer à abaisser les coûts et faire évoluer le système d’information ? Avec l’achat de telle technologie, quel sera le retour sur investissement pour l’entreprise ? Comment distinguer les coûts directs et indirects ? Autant de questions que se posent les DSI lors de l’établissement de leur budget. La maîtrise des coûts est devenue une activité à part entière. Elle implique, en tout cas, un bon pilotage du budget informatique, une étroite coordination entre les services de l’entreprise, ainsi qu’une bonne connaissance des vrais coûts et, bien sûr, des pièges à éviter.
Un vrai travail de dialogue entre les entités
Finalement, bon nombre de directions informatiques ont, au fil du temps, bâti une véritable stratégie de suivi et de gestion du budget informatique pour répondre aux divers besoins de l’entreprise, calculer les retours sur investissements et repérer les coûts cachés. Une tâche qui s’avère particulièrement complexe à mener. C’est notamment le cas du groupe Essilor, qui a choisi la solution de la société CPC avec son outil de pilotage des évolutions du budget, IS Cost Management, pour définir correctement ses plans d’action. Derrière cette solution se cache un vrai travail de coordination et de dialogue entre les entités. Pour Alain Roche, ex-responsable de la production à la DSI d’Essilor, “l’outil CPC ne consiste pas à faire un inventaire de l’informatique, mais il aide la DSI à piloter les évolutions du budget et permet un dialogue avec les clients internes”. Et pour expliciter qu’il ne s’agit pas seulement d’informatique, il précise encore : “La gestion d’un budget informatique n’a pas seulement trait à l’informatique pure et dure. Elle concerne aussi la gestion des équipes, le maintien d’une communication entre les divers services de l’entreprise, la prise en compte des aléas ?” problèmes d’approvisionnement dus à une grève de La Poste, par exemple. Il faut sensibiliser et suivre les divers services de l’entreprise ?” production, logistique, commercial, distribution ?”, organiser, le cas échéant, des séminaires, renouveler les systèmes obsolètes, prendre en compte la réduction des coûts, et prévoir les budgets sur plusieurs années.”A la DSI du groupe EDF, on souligne l’importance de la définition des bons critères pour juger de l’intérêt des projets et, donc, décider de l’allocation du budget. Celle-ci passera par une phase de coordination des projets et d’évaluation de l’urgence des besoins des services utilisateurs avec la direction générale. Le retour sur investissement (ROI) avec le principe de priorisation des projets et celui du “time boxing” sont les critères choisis.Ce dernier concept repose sur un fort engagement de la DSI à délivrer des morceaux de projets dans des délais plus courts, et classés par degré de priorité. “Nous menons la tâche très délicate d’affecter les priorités des projets issus des divers services, explique Bernard Cottrant, DSI de la récente filiale britannique d’EDF et ex-directeur des systèmes d’information à la division réseaux et gestion des clients d’EDF/GDF Services. Chacun, en effet, considère toujours que son projet est prioritaire. C’est pourquoi nous avons créé des groupes de discussion, auxquels participe la direction. C’est elle qui donnera les derniers arbitrages établis au travers de différentes études de cas, car nous voulons nous assurer du retour sur investissement.”
Déceler les vrais coûts et les services facturés
A la Société Générale, on insiste sur la nécessité d’un budget par DSI et d’une collaboration étroite avec les autres services. Et ce pour déceler les vrais coûts et les services facturés. “Chaque département de l’établissement financier a son DSI et son budget informatique ; il n’est donc pas forcément comparable aux autres, indique Raymond Bunge, responsable de l’informatique actions et dérivés d’actions à la SGIB (Société Générale Investment Banking). Les budgets sont établis avec les clients “métier” de la banque. Car nous fonctionnons comme une véritable société de services auprès de nos clients. Il s’agit d’un vrai travail d’équipe. Il est également nécessaire d’avoir des outils partagés entre les services informatiques et comptables, et d’établir une très forte coopération entre ces différentes entités.” Et d’ajouter qu’il faut savoir être crédible : “Nous avons installé l’an dernier l’outil Cosmos, un système d’allocation de budget aux divers services utilisateurs de notre établissement financier, avec des éléments compréhensibles pour tous. Nous partons du principe qu’un client acceptera de payer s’il a d’abord une bonne compréhension du service qui lui est facturé. La facturation sera, en outre, d’autant plus facilement acceptée si ce service est jugé de qualité et que les éléments composant le montant chargé sont largement détaillés et explicités.”Mais Raymond Bunge estime qu’il faut aussi connaître la subtile différence entre les budgets d’investissement et les budgets comptables, et suivre des règles communes : “Il est important de distinguer le budget d’investissement, qui donne une idée complète des dépenses engagées sur les projets, et le budget comptable, où s’appliquent les normes comptables en matière d’étalement desdites dépenses dans le temps. A ce propos, dans la mesure du possible, il est préférable que les règles comptables soient les mêmes partout. Notamment dans le cas de déploiement de projets informatiques au niveau international. Cela sera d’ailleurs bientôt facilité par le fait que nous sommes en train de mettre en ?”uvre le regroupement de nos entités d’infrastructures avec le principe d’une seule autorité. Elle sera chargée de déployer les projets à l’étranger et, donc, de simplifier les coûts de développement et de déploiement.”
Certains coûts cachés restent difficilement repérables
Enfin, les DSI iront jusqu’à lancer des sessions de benchmarking entre entités du même groupe. C’est le cas d’Essilor, qui peut ainsi relever les dysfonctionnements et les diversités de systèmes d’information sur la base de périmètres de dépenses bien définis. Chez EDF, le benchmark est réalisé par rapport à d’autres entreprises. “Des opérations de benchmarking sont réalisées tous les deux ans pour vérifier les retours sur investissement”, souligne Bernard Cottrant. Les DSI ne sous-estiment pas non plus les difficultés de mise en ?”uvre de budget. Le premier piège qui les menace est l’oubli des taxes de TVA et les facteurs de refacturation entre service informatique et fournisseur, ou encore entre service informatique et client externe.Selon Raymond Bunge, d’autres éléments peuvent biaiser les calculs : “Par exemple, fait-on ou non de la capitalisation de projet ? A quel moment du projet consi- dère-t-on qu’il est amorti ? Sur ce sujet, nous essayons à l’heure actuelle de faire converger d’une entité à l’autre et d’un pays à l’autre la durée et le mode d’amortissement des projets.” Mais certains coûts cachés restent difficilement repérables. Par exemple, les achats de nouvelles technologies plus performantes, mais plus onéreuses. Aujourd’hui, c’est l’ensemble des DSI qui se bat pour évaluer les indicateurs de ROI et de TCO (coût total de possession), et pour établir les budgets adéquats avec les projets en cours. Non sans peine…
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