Le concept de balanced scorecard (BSC) est né de la volonté de réaliser des outils de mesure de performance les plus lisibles possible pour les directions générales. L’ajout de critères non financiers, comme le capital intellectuel ou la motivation du personnel, les clients ou l’innovation, crée la valeur de ces outils de pilotage. La mesure de performance de l’e-business et de nouvelles méthodes de travail des directions des achats sont des éléments supplémentaires qui contribuent à leur diffusion dans les banques, les télécoms ou encore l’industrie. La méthode proprement dite du balanced scorecard – du nom des feuilles de score du jeu de golf – a été développée par les docteurs Kaplan et Norton au cours des années quatre-vingt-dix. Le besoin de synthèse visuelle d’informations mettant la stratégie en action était alors ressenti par un grand nombre de sociétés.
Mettre en place un scénario de navigation
Ainsi, SAP a déve-loppé de son côté un ” management cockpit ” avec l’aide de Patrick George, professeur à HEC et neurophysiologiste spécialiste de l’attention. On y trouve, comme pour les outils de BSC, la codification par couleurs, les alarmes, les jauges, la cartographie, le ” forage ” du général au détail, etc. L’implantation d’un outil de balanced scorecard ne se déroule pas sans avis de son éditeur, de cabinets de conseil (Unilog chez Bic) ou de consultants internes, comme chez Siemens Austria. Au cours d’une phase pilote, qui peut durer trois mois, on finit de sélectionner les indicateurs clés – moins de 20 PKI (Performance Key Indicator) -, et l’on met en place un scénario de navigation. L’outil est intégré dans la démarche. Des allers et retours ont lieu entre la direction informatique et le comité de direction, “qui va faire de la stratégie sa priorité quotidienne”, précise le docteur Man-fred Immitzer, initiateur du projet BSC chez Siemens Austria. “Le département technique essaie d’être une force de proposition”, confirme Laurent Barnier, chef de projets décisionnels chez Bic. Les entreprises qui s’équipent disposent déjà d’une plate-forme décisionnelle – SAS chez Siemens Austria, Cognos chez Bic. Aux infor- mations du datawarehouse ou des cubes Cognos peuvent être agrégées des données provenant de feuilles individuelles Excel ou de sondages d’opinion. “Le problème n’est pas l’outil, mais la philosophie derrière le processus”, résume Manfred Immitzer. Après la phase pilote, l’outil est intégré au portail décisionnel de l’entreprise. L’objectif est de fournir l’information générée aux dix-sept mille collaborateurs de Siemens Austria. Pour familiariser le personnel avec ce concept, des sessions d’information sont organisées. Dans le logiciel, le module Compass sert à diffuser l’information à l’échelle de l’entreprise. Bic a rencontré des difficultés en raison de l’instabilité de la version web de sa plate-forme décisionnelle. Mais, selon Laurent Barnier, “il a apprécié la réactivité de l’éditeur”. Visualizer est ” la cerise sur le gâteau ” de son projet Bird (Bic International Reporting and Decisional System).
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