Il y a un an et demi, Xerox a essuyé une crise financière qui l’a conduit à se restructurer. Toutes les activités non rentables ont été supprimées. Aujourd’hui, la société mise sur une meilleure pénétration de ses copieurs connectés auprès des décideurs informatiques et sur le service. Les toutes récentes réorganisations internes témoignent de cette volonté.A la tête de Xerox depuis un an et demi. Avez-vous changé l’organisation ?” contestée ?” de votre prédécesseur, Rick Thoman ? Les changements que j’ai opérés touchent plus à l’exécution qu’à la stratégie. Car la stratégie déployée était assez sûre. Elle visait les solutions industrielles. Malheureusement, l’exécution n’a pas été aussi bonne. Cela a conduit à perturber immédiatement les résultats financiers. L’approche par secteur économique de vos forces de vente a désorienté vos commerciaux. Etait-elle pertinente ? Certainement. Car, en se spécialisant dans un domaine, nos commerciaux deviennent plus efficaces et plus productifs. Mais il est vrai que le succès passe par deux conditions : de bons produits, bien sûr, mais aussi de bonnes relations avec les clients. Or, lorsque l’on chamboule la totalité de nos forces de vente, ces relations doivent être reconstruites. C’est précisément ce à quoi nous travaillons aujourd’hui. Vos difficultés viennent-elles du fait que vous vous êtes positionné précipitamment sur tous les marchés à la fois ? C’est effectivement le cas : trop de choses en trop peu de temps. Au moment où nous avons attaqué les différents marchés, notre c?”ur de métier s’est retrouvé perturbé. Ce qui a entraîné de mauvais résultats. Les gros investissements que nous avions faits nous ont alors conduits vers une crise financière. Il nous a fallu prendre très rapidement des décisions pour réduire les investissements et les coûts. L’abandon du jet d’encre fait partie de ces décisions. Car cette technologie ne devient rentable que si vous pouvez établir une base assez solide. Or, nous en sommes restés au stade de l’investissement. Nous avons laissé dans l’affaire plusieurs centaines de millions de dollars.Vous affirmez que vos copieurs multifonctions, connectés au réseau, relèvent de l’informatique. N’est-il pas contradictoire de consacrer deux divisions ?” l’une dédiée aux copieurs, l’autre aux imprimantes ?” à la vente de produits ciblant le même interlocuteur, le DI ? Je ne pense que cela pose un problème aux clients de côtoyer deux vendeurs différents [historiquement, les copieurs relèvent des concessionnaires, les imprimantes des revendeurs informatiques ?” NDLR]. D’autant que ces forces de vente travaillent ensemble. Disons que l’on fait tout actuellement pour renforcer leur collaboration. Ainsi, pour un compte donné, un vendeur de copieurs multifonctions peut, en cas de besoin, recourir à son collègue des imprimantes. En Europe, et dans un deuxième temps aux Etats-Unis, nous nous dirigeons vers une plus grande intégration des deux mondes. Vos deux branches services XBS (externalisation) et XIIS (intégration de services) fusionnent au sein de Xerox Global Services. La collaboration entre ces deux divisions n’était-elle pas assez forte ? Il s’agit en fait de réunir des compétences jusque-là cloisonnées. C’est avec XBS que Xerox a débuté dans le service. Cette entité repose sur l’externalisation de l’impression dans les centres de production en intégrant tous les processus documentaires [tri du courrier, numérisation et archivage ?” NDLR]. Les solutions reposaient essentiellement sur les machines de production et les logiciels distribués par la division production de Xerox. L’autre branche, XIIS, apporte un niveau de service supplémentaire, basé sur la gestion de contenu pour des configurations spécifiques [intégration avec des logiciels de gestion de la relation client ou de workflow, par exemple ?” NDLR]. La branche XBS n’avait pas de telles compétences. Au final, celles-ci se verront donc associées au service d’externalisation au sein de la division Xerox Global Services. Cette nouvelle structure ne fonctionne qu’en approche directe.Vos ventes de copieurs sont en net recul par rapport à celles de vos concurrents(*). Dans le segment de l’impression de production, vous êtes bousculés par de nouveaux venus. D’autres placent leurs copieurs en cluster pour attaquer vos imprimantes Docutech. Par où passera la croissance ? Plusieurs précisions d’abord. La baisse des ventes de copieurs multifonctions s’explique en partie par l’abandon, en 2001, de la fabrication des copieurs multifonctions personnels. Ensuite, l’impression de production n’est certes pas un marché en forte croissance, mais il continue à croître. Nous avons, été affectés par Heidelberg à un moment où Xerox connaissait une période de faiblesse. Mais leur progression se ralentit. Par rapport aux autres fabricants de copieurs, nous nous distinguons par notre gamme plus étendue de services [Canon et Ricoh ne font pas d’externalisation – NDLR], notre connaissance plus approfondie des réseaux et les logiciels que nous associons à nos machines.(*) D’après le Gartner, entre 2000 et 2001, Xerox a vu, en Europe, ses ventes en volume de copieurs monochromes fondre de 35 % (- 12,4 % pour Canon et + 33,5 % pour Ricoh, premier et deuxième en parts de marché). En matière de copieurs couleur, Xerox est en baisse de 26 % (+ 55,9 % pour Canon et ?” 10,7 % pour Ricoh).
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