Olivier Colmard est à la tête de la DSI IQ (ingénierie et qualité), l’une des quatre grandes divisions de l’informatique de Renault. C’est à lui que revient la tâche de faire collaborer les 20 000 salariés de l’ingénierie globale du constructeur.Comment l’informatique de Renault est-elle organisée ?Olivier Colmard : Il est important de comprendre qu’il existe désormais une alliance entre Renault et Nissan (RNBV), et qu’un certain nombre de fonctions sont pilotées au niveau du groupe. L’informatique est placée sous la responsabilité d’un CIO de RNBV, mais c’est le seul niveau commun en termes de management : Renault et Nissan ont chacun leur propre service informatique.Quel est votre périmètre d’intervention dans cet ensemble ?OC : Je suis à la tête de la DSI ingéniérie et qualité, je siège donc au comité de direction de l’informatique. Mais aussi à celui de l’ingénierie et qualité, car chacun des quatre DSI de Renault est rattaché à deux directions, ce qui nous permet d’être au cœur des débats avec les métiers.Quel est votre dernier gros chantier ?OC : Renault a initié un plan de transformation afin d’accroître la production, de réduire de 30 % le coût de nos véhicules, et d’améliorer la qualité et la durabilité… Change Up, le plan d’ingénierie lancé en 2009, s’articule autour de sept actions. Comme tous les patrons du comité de direction de l’ingénierie, j’ai été chargé de piloter l’une d’entre elles. Dans mon cas, c’était l’ingénierie collaborative.Quels sont les enjeux de cette action collaborative ?OC : Améliorer l’efficacité, la réactivité et l’agilité de l’ingénierie globale en s’appuyant sur les nouveaux outils du web 2.0. Ce qui n’est pas une mince affaire, puisque ce domaine compte 20 000 collaborateurs, répartis en France, mais aussi, pour 40 % d’entre eux, hors de l’Hexagone (Espagne, Roumanie, Inde, Corée ou Amérique du Sud). Malgré l’éloignement, les décalages horaires et les différentes langues parlées, nous souhaitions conserver la notion d’ingénierie globale (mêmes outils, façons de travailler identiques, parfaite continuité) et faire en sorte que nos collaborateurs ne soient pas sans cesse entre deux avions.Quelles plates-formes utilisez-vous pour relier vos ingénieurs ?OC : Nous avons choisi des outils simples, synchrones (Office Communicator, Live Meeting, Sharepoint, 3D-Live de Dassault Systèmes…), puis mis en place une logique de plateaux virtuels regroupant les équipes du siège, les centres d’ingénierie, les fournisseurs et les partenaires (Daimler, Nissan, Abtoba3…). Nous avons ainsi créé des équipes virtuelles, partagé les savoir-faire et amélioré la résolution de problèmes, mais aussi favorisé l’innovation à partir de la connaissance terrain, et accéléré la prise de décision en quittant le modèle tout workflow, séquentiel, trop contraignant.Les retombées sont-elles à la hauteur de vos espérances ?OC : C’est un véritable succès. Prenons l’exemple d’un incident survenant sur une chaîne de montage à l’étranger. La personne chargée de l’interface entre la fabrication et le bureau d’études informe par chat le pilote de cette fonction au Technocentre de Guyancourt, qui déclenche une téléconférence avec un spécialiste, afin de comprendre le dysfonctionnement en direct via les images d’une webcam et les explications du responsable sur place. Une fois le problème trouvé, une séance de télétravail avec le logiciel 3D-Live est mise en œuvre pour apporter une solution, validée par un comité chargé des modifications. Le problème a été identifié, partagé et résolu par des personnes travaillant sur trois sites différents en moins de quarante-huit heures. Avant, il aurait fallu des semaines. Pour chaque jour de gagner, ce sont des milliers de véhicules que nous n’avons pas à remettre sur les chaînes de montage. Les enjeux économiques sont donc énormes.
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