Une fusion à trois est toujours problématique. Mais quand elle concerne des sociétés aussi diverses ?” en taille comme en histoire ?” que Total, Fina et Elf, dont le seul lien est d’?”uvrer dans l’industrie
pétrolière, la refonte mondiale du système d’information des ressources humaines s’apparente autant à un tour de force qu’à une ardente obligation.En tant que DSI chargé des ressources humaines, comment passer de la théorie à la pratique ?Nous sommes actuellement dans une logique ‘ post-fusion ‘ de trois entreprises, comme l’indique la raison sociale du groupe. Nous avions trois systèmes de paie différents. Il n’en faut plus qu’un
seul à l’arrivée. L’exigence de convergence technique des divers systèmes en cours d’unification ne peut se concevoir sans prendre en compte les aspects gains informatiques et ressources humaines. Ils doivent aller de pair et être gérés dans leur
globalité.Avec une nécessité de retour sur investissement ?Dans ce type de démarche, il existe forcément des objectifs quantitatifs, donc chiffrés. Je ne peux cependant pas vous donner le budget alloué à ce projet, car il est considéré comme confidentiel. Mais n’oubliez pas que, dans cette
configuration, l’aspect qualitatif est, lui aussi, très important. Avec un système de ressources humaines (RH) standardisé, nous pourrons, par exemple, mieux piloter la carrière des collaborateurs de TotalFinaElf. Mais cela va encore plus loin.Combien de personnes sont-elles concernées par ce projet de refonte ?Lancé officiellement en septembre 2001, il touche pas moins de quarante mille collaborateurs et sera terminé l’été prochain. Encore une fois, il ne peut pas être plus global, puisqu’il s’étend du recrutement à la
retraite ! Nous le considérons, ni plus ni moins, comme un projet industriel. Nous travaillons avec deux intégrateurs, Cap Gemini et IBM, qui représentent cent quatre-vingts personnes, et avec deux produits, Peoplesoft et HR Access. Cela
nécessite des moyens importants. C’est comme si l’on construisait une usine. Motiver les gens est donc indispensable.Dans les entreprises, il semble que l’on demande aux DSI de s’investir de plus en plus. Est-ce aussi votre sentiment ?Les directeurs de systèmes d’information sont à la fois valorisés dans leur mission et contraints par l’actuelle course à la réduction des coûts. A mon avis, il faut faire attention à cette évolution qui pourrait devenir dangereuse.
A force de ne parler que de maîtrise et de réduction des coûts, il n’y a plus d’idée. Il n’y a plus d’envie. Je crois qu’il faut réhabiliter une approche par le management, par le capital humain. En un mot, par le développement personnel. Si une
telle démarche est mise en ?”uvre, les gens utiliseront mieux les outils. Du coup, ils travailleront mieux et seront plus productifs. Tout le monde y trouvera son compte.Est-ce facile dans une période de changements accélérés ?Nous vivons une époque de rupture, mais pas vraiment différente, dans son principe, d’autres périodes vécues dans l’Histoire. L’Occident a déjà connu de gros bouleversements ?” par exemple, à la fin du
XVe siècle avec la découverte de l’Amérique…Comment voyez-vous évoluer le rôle du DSI ?Aujourd’hui, le directeur des systèmes d’information occupe une position extraordinairement difficile. Il doit sortir de la seule infrastructure technique, mais continuer de faire fonctionner son offre tout en étant en permanence
sous le regard des utilisateurs. Il assume l’ensemble de ses responsabilités à côté des autres directions, qui ne comprennent pas toujours tout ce qui se passe… Enfin, il doit compter avec les contraintes propres à l’entreprise. Cela fait
beaucoup. Dans ces conditions, comment contribuer à améliorer le fonctionnement des entreprises aujourd’hui ? Que peuvent faire les DSI ? Il me semble qu’une évolution intéressante à étudier, lorsqu’on veut optimiser les ressources d’une
organisation, c’est l’approche ‘ balanced scorecard ‘
(lire 01 Informatique n?’ 1702 NDLR). Elle est exigeante au niveau de sa mise en ?”uvre, mais très riche en termes
d’inventivité.
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