” Vous pouvez facilement décider de réduire le budget informatique de 20 %, mais vous aurez toujours autant de serveurs à exploiter. Le problème n’est donc pas de réduire ses coûts informatiques, mais plutôt de piloter son budget pour allouer plus judicieusement les ressources dont vous disposez “, affirme Alain Roche. Fraîchement retraité, cet ancien responsable informatique de BBGR, une filiale d’Essilor, tenait à faire passer le message. Il faut dire qu’il est à l’origine de 1,07 million d’euros d’économies en un an. Plutôt que de couper à l’aveugle certaines charges, Alain Roche consacre les douze premiers mois de sa mission à cartographier les dépenses du département informatique à l’aide du logiciel IS Cost Management de CPC. Quelques mois plus tard, une demi-douzaine de postes budgétaires sont externalisés. ” Je me suis appuyé sur le logiciel de CPC pour inventorier et classer les dépenses. À ma grande surprise, dix contrats qui ne servaient plus à rien ont pu être arrêtés “, constate Alain Roche.
Un suivi quotidien des dépenses informatiques
Il est en fait très difficile de mesurer et d’expliquer après coup les dépenses liées à l’exploitation informatique. Le matériel est ventilé dans les investissements, les prestations extérieures dans les charges, etc., si bien que ces dépenses d’exploitation s’évaporent dans le plan comptable. Or, elles représentent environ deux tiers du total des budgets informatiques. Seul un reporting quotidien permet d’affecter au fur et à mesure les dépenses informatiques aux différents processus métier de l’entreprise. C’est sur cette idée qu’est bâti IS Cost Management. Pour Patricia Hurtado, qui a pris la relève d’Alain Roche, ” il est indispensable de connaître le coût précis de chaque étape d’un processus métier pour proposer des solutions aux unités d’affaires en fonction de leurs stratégies et de leurs contraintes”. La seconde étape, qui consiste à optimiser le budget, passe donc par l’implication des différents clients internes. Car si IS Cost Management permet de reporter d’année en année certaines charges fixes, seules les directions fonctionnelles connaissent les priorités qu’elles se sont fixées d’un dossier à l’autre. ” Avec ce logiciel, nous générons des besoins de planification auprès de nos clients internes. Ils nous aident ensuite à rationaliser les dépenses informatiques”, explique Patricia Hurtado. Le troisième volet qu’expérimente actuellement BBGR est la simulation. Elle permet de mesurer l’impact et les effets de bord induits par chaque décision au niveau des directions fonctionnelles. “Plutôt que de subir le budget, nous l’anticipons. D’un outil comptable contraignant, le budget est devenu un véritable tableau de bord qui nous permet de prendre des décisions quotidiennement”, conclut Patricia Hurtado.
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