Comme les applications de travail de groupe, les projets de knowledge management comportent une dimension humaine dominante. Si les utilisateurs, qui sont à la fois les émetteurs et les consommateurs de l’information, n’y adhèrent pas, le projet risque, en effet, d’échouer. “Globalement, dans une entreprise, tout le monde approuve l’idée de valoriser la connaissance, constate Alain Beauvieux, directeur marketing et commercial de Lexiquest, société qui propose notamment des bases sémantiques simplifiant les recherches d’information. Ce qui ne signifie pas qu’il n’y ait aucune querelle de chapelle. Pour fédérer les services et favoriser des échanges transversaux, il faut donc que la personne qui dirige le projet soit suffisamment haut placée dans la hiérarchie de l’entreprise.”Reste que, comme le souligne Benjamin Caller, directeur marketing Europe de Mediapps, éditeur d’un portail, “dès que l’on est trois dans une société, on ne sait déjà plus où se trouve l’information”.La première étape d’un projet de knowledge management, une fois les objectifs définis, consiste donc à identifier les gisements et les flux d’information existant dans l’entreprise. “Les identifier ne suffit pas, insiste en effet Jean-Bernard Stacchini, directeur marketing knowledge management de Lotus France – société qui a développé une méthodologie sur la conduite de projets de knowledge management. Il faut les cataloguer pour structurer les bases. Certaines informations sont explicites. Ce sont les textes, les graphiques, ou encore les vidéos. D’autres sont tacites. Il s’agit du savoir non formalisé, ou de celui qui se trouve dans la tête des employés.”
Reconnaître l’action des contributeurs
Dans ce dernier cas des savoirs personnels, des mécanismes doivent pousser les gens à partager ce qu’ils savent. “Ce point est particulièrement critique, insiste Jean-Bernard Stacchini. En effet, le contributeur a besoin d’une reconnaissance, et il faut la prévoir dès le départ, en fonction de son profil. Sinon, le projet ne fonctionnera jamais.” Certaines entreprises ont opté pour la rémunération, système très logiquement adapté aux profils commerciaux. Mais une simple reconnaissance au travers d’un affichage ou d’une récompense du type “l’employé du mois ” peut aussi suffire pour des profils plus enclins à partager, tel le personnel des services de veille. Une fois les gisements et contributeurs localisés, il faut organiser les flux d’information à l’aide de circuits de workflow, mais aussi de mécanismes pour maintenir les bases à jour. Ce n’est pas l’information en soi qui constitue un capital et fait la réactivité d’une entreprise, mais bel et bien sa validité et sa fraîcheur. En modélisant les flux, les bases et les rôles de chaque contributeur, l’entreprise a ainsi une vision plus concrète de son projet, qui va lui permettre de choisir les outils les plus adaptés.C’est aussi à l’occasion de cette deuxième étape qu’elle pourra estimer la charge de travail supplémentaire par contributeur et, le cas échéant, opter pour de nouvelles embauches ou l’alimentation de ses bases par du contenu en provenance de l’extérieur. “Les outils ne représentent qu’un tiers du budget d’un projet de knowledge management, estime Jean-Bernard Stacchini. Le reste se répartit entre les services d’accompagnement, 20 % ; l’achat de contenu, 15 % ; et le financement des contributeurs – en moyenne, le plus gros budget après les outils, soit 25 %.”
Des freins avant tout culturels
Si les premières étapes ont été correctement menées, le développement et le déploiement d’une application de knowledge management ne présentent pas de particularité. Certaines entreprises optent pour des suites complètes, évitant ainsi l’intégration de produits différents. D’autres préfèrent assembler des briques. Les deux offres se trouvant sur le marché, le choix des outils doit simplement tenir compte d’un existant qui devra forcément être intégré à l’application de knowledge management.Enfin, une fois l’application mise en place, le projet n’est pas terminé pour autant : “Les aspects culturels restent les principaux freins au développement de ce type de projet, insiste Jean-Bernard Stacchini. Beaucoup d’entreprises minimisent l’accompagnement du changement et s’étonnent de ne pas gagner en savoir. Elles ont simplement oublié que, faute de contribution, le projet avorte de lui-même.”
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