Un projet de knowledge management ne se lance en aucun cas comme un projet informatique classique. On peut même affirmer qu’il ne constitue tout simplement pas un projet informatique, au sens classique du terme en tout cas. Il ne s’agit pas de tester une nouvelle version de Windows NT ou même de lancer un service WAP, mais bien de construire la mémoire de l’entreprise. Même les fournisseurs qui convoitent ce marché sont d’accord sur ce point : une ambition aussi vaste ne doit pas se résumer à une solution technique. Pour cette raison, le premier gage de réussite consiste à identifier un objectif stratégique.Car aboutir à une meilleure maîtrise de la connaissance de l’entreprise ne constitue pas une fin, mais doit servir à atteindre un objectif concret directement lié à l’activité de la société. Générer une meilleure rentabilité, mieux gérer les compétences, fidéliser davantage ses clients, etc. “Plus cet objectif est ambitieux, mieux on assurera le succès du projet, ajoute même Regina Casonato, consultante pour le Gartner Group. Et encore plus s’il demande un changement dans la façon de travailler.”
Un budget important et des ressources humaines dédiées
Dès lors, le déclenchement d’un projet de knowledge management est rarement à mettre à l’actif de la direction informatique. Le besoin est généralement exprimé par une direction fonctionnelle (direction financière, direction commerciale, direction des ressources humaines, etc. ), voire par la direction générale directement. Bien sur, il ne se traduit pas forcément immédiatement par une demande identifiée de gestion de la connaissance. C’est, par exemple, en cherchant à remettre à plat sa gestion de projets informatiques que le Crédit Lyonnais a finalement mis en place une gestion de bases de connaissance.Dans tous les cas, même si ce n’est pas la direction générale qui initie elle-même le projet, elle doit absolument être impliquée, et ce très rapidement. D’abord, parce qu’elle garantit la cohérence du projet et des objectifs à atteindre. Mais aussi parce que les projets de knowledge management exigent des budgets qui se montent souvent à plusieurs millions de francs, des délais qui se mesurent en mois voire en années de travail, et des ressources humaines qui mobilisent de nombreux employés disséminés dans tous les services et à tous les niveaux de l’entreprise. De façon évidente, impossible de mener à bien de telles missions si l’on n’a pas le soutien inconditionnel des décideurs.Enfin, une fois le projet effectivement lancé, là-encore, ce n’est que rarement la DSI qui sera le maître d’?”uvre, mais bel et bien la direction fonctionnelle qui l’a initié. Selon une enquête menée courant 1999 par le Gartner Group, plus de deux entreprises européennes sur trois auraient choisi un directeur des ressources humaines, un directeur financier ou un directeur marketing pour assurer cette tâche. Enfin, démarrer par un projet très pointu avec un objectif fonctionnel permet aussi de dépasser les éventuelles réticences. Un moyen de montrer qu’il ne s’agit pas de dépouiller les gens de leur pouvoir, mais bien de leur proposer un partage des connaissances.
Mettre en place un projet pilote
Par ailleurs, l’envergure et la nature même des projets de knowledge management impliquent la mise en place de projets pilotes dans une direction ou un service. Regina Casonato conseille de commencer éventuellement par des services ou des entités dans lesquels les participants sont mécontents de leur façon de travailler. Ils seront bien plus motivés par le changement. Dans tous les cas, toutes les directions fonctionnelles sont susceptibles de répondre à ce besoin.Chez ABB Group, un groupe helvético-suédois spécialisé dans l’électrotechnique, ce sont les services financiers qui ont démarré, alors que France Télécom a choisi sa direction commerciale. Chez TF1 Publicité, le service marketing a été équipé en premier. “Nous devions nous organiser autour d’une information commune”déclare Frédérique Micouleau-Freymond, directrice du service marketing de TF1 Publicité. Et comme l’explique Jean-Bernard Stacchini, chef produit Knowledge Management chez Lotus France, “on se trouve ensuite face à une démarche dite tribale. Par un mouvement concentrique, les autres départements ou directions rejoignent en général le projet.”Du fait des exigences lourdes des projets de knowledge management, rares sont les PME qui se lancent. D’autant que ce sont plutôt les grands comptes qui font face à une masse de connaissances complexe voire problématique à gérer. Parmi ces grandes entreprises, les industriels constituent une cible privilégiée. Ils voient en effet souvent leur savoir s’évaporer entre autres avec les départs en retraite de leur personnel qui, en temps de crise, ne sont pas forcément compensés.
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