Les principaux obstacles à la réussite d’un projet de GRC sont souvent plus organisationnels que techniques. Ils vont de la formation des commerciaux à la valeur ajoutée que le projet leur apporte, en passant par les contraintes qu’il impose et l’adaptation des processus métier. Il ne faut pas s’imaginer que l’outil résoudra de facto les problèmes, il se contentera plutôt de les mettre en lumière. Le risque majeur réside alors dans une sous-utilisation des possibilités, voire dans un phénomène de rejet.
Commencer par déployer les fonctions prioritaires
Premier écueil à éviter : ne pas déployer simultanément toutes les fonctions. Il faut au contraire procéderpoint par point, en commençant par le plus prioritaire – souvent l’automatisation des forces de vente – en poursuivant par l’assistance aux clients et les campagnes de marketing, pour terminer, éventuellement, par la GRC analytique. L’objectif de beaucoup de PME est de ne mettre en place qu’une seule fonction. Pour autant, elles ne doivent pas se fermer aux autres, mais précéder le projet d’une réflexion globale, afin d’éviter un empilement d’outils disparates. Une telle réflexion a pour corollaire un engagement fort de la direction générale, qui doit présenter le projet comme stratégique pour l’entreprise.Autre point essentiel, la formation et la sensibilisation des utilisateurs commencent par l’outil informatique de base – en somme, le PC – parfois complètement étranger à des commerciaux habitués au papier et au crayon. À tel point que leur première crainte est souvent celle du ridicule, face au client.
Prévenir les phénomènes de rejet
Pour l’éviter, Quo Vadis a équipé ses commerciaux en PC portables, plusieurs mois avant le déploiement de l’application de GRC. Ils ont ainsi pu se familiariser avec la panoplie d’outils bureautiques. Mais il a bien fallu, ensuite, passer à l’application de GRC, qui sera d’autant mieux acceptée que les utilisateurs auront été impliqués dans le projet. Quelques recettes facilitent cet engagement. “Nous avons identifié les commerciaux les plus réticents et nous leur avons confié une partie de la réalisation du projet, qu’ils ont ainsi mieux compris puis vendu auprès de leurs collègues”, se souvient Stéphane Aït, responsable du développement des ventes chez Radiospares.Pour sa part, Quo Vadis a employé une méthode pratiquement opposée, que décrit Christine Lefray, responsable de l’informatique : “Nous avons demandé au commercial le plus pointu en informatique de participer au projet pilote, puis de présenter l’application lors d’un séminaire de formation.” Celle-ci a ensuite été déployée très progressivement, deux commerciaux par deux commerciaux, en commençant par les plus motivés. Mais quel que soit l’effort de formation, une application mal conçue ne sera jamais pleinement acceptée. Il s’agit d’abord d’éviter des pièges simples, comme une ergonomie rendue insuffisante, à cause de temps de saisie allongés par un nombre de champs trop important, ou de manipulations complexes ou sans valeur ajoutée. Les processus doivent donc être largement automatisés. Le couplage téléphonie-informatique permet ainsi une montée automatique des fiches clients. Tandis que la synchronisation des PC portables avec la base de données centrale est réalisée à partir d’un seul bouton, qui prend en charge la procédure de connexion puis les échanges bidirectionnels.D’autres raisons plus profondes, liées aux processus métier notamment, entraînent nombre d’échecs. Faut-il adapter l’outil aux processus existants ou au contraire refondre ceux-ci afin de les faire rentrer dans le moule de celui-là ? Éternel débat qui n’a pas de réponse tranchée. On constate qu’un bouleversement trop radical peut être une cause de rejet. Mais à l’inverse, le projet de GRC doit permettre de mettre en évidence les carences des processus existants et faciliter leur évolution. “C’est beaucoup plus difficile que dans le cas d’un PGI car, en matière de relation avec le client, certains processus n’ont jamais été formalisés”, affirme Laurent Dumontet, directeur de projet GRC chez Help-Line. En pratique, il s’agit donc d’identifier tous les flux qui génèrent des interactions avec le client, puis d’adapter les processus. Ainsi, quand un client insatisfait veut échanger un produit, il doit pouvoir le faire auprès du service après-vente. Autre exemple : l’outil modélise de façon trop simpliste un processus de conquête de clients, sans prendre en compte le désir de certains d’assister à une démonstration ou de recevoir une documentation technique complémentaire. Le papier et le crayon risquent alors de reprendre leurs droits.
Ni une contrainte ni un espion au service de la direction
Certains processus imposés par l’outil sont jugés particulièrement sensibles par les utilisateurs. Par exemple, un outil de GRC qui permet d’équilibrer la charge des commerciaux peut-être rejeté, simplement parce que chacun souhaite légitimement remporter un maximum d’affaires. Mais à l’inverse, renoncer à déployer cette fonction entraîne la persistance de phénomènes de surcharge très improductifs. Un travail de communication est alors nécessaire, afin de montrer qu’il sera possible d’éviter à la fois les surcharges et les creux d’activité, sans que le chiffre d’affaires de chaque vendeur en pâtît. L’outil peut aussi être perçu comme une contrainte, voire comme un moyen de contrôle des emplois du temps. Pour que l’application soit adoptée, il faudra alors en souligner l’utilité. Par exemple, le commercial pourra savoir si le client chez lequel il se rend a récemment souffert d’un problème de livraison. Cette adaptation aux processus métier et à la réalité du terrain exige de ne pas négliger la phase de personnalisation de l’outil de GRC, à laquelle il faudra notamment allouer un budget et un délai suffisants.
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